As demissões estão diminuindo, mas a retenção de talentos continua sendo uma alta prioridade

O ritmo de pedidos de demissão diminuiu, com dados da pesquisa de 2024 do The Adecco Group mostrando que 83% dos trabalhadores planejam permanecer com seu empregador atual. À primeira vista, isso parece uma ótima notícia para a retenção de talentos.

Quando a retenção de funcionários é saudável e não há risco de perder os principais talentos, é mais fácil para as organizações fazerem planejamento de forma eficaz. Mas a pesquisa também mostra que essa mudança no sentimento dos trabalhadores é frágil, impulsionada mais por uma sensação de "melhor o diabo que você conhece" do que por qualquer otimismo recém-descoberto sobre seus empregadores ou entusiasmo por suas funções atuais.

Enquanto isso, a contratação e o recrutamento permanecem moderados em muitos setores. A edição de setembro de 2024 do Relatório de Força de Trabalho do LinkedIn mostra um declínio de 9,5% nas contratações ano a ano nos Estados Unidos e registrou declínios nas contratações em 17 dos 20 setores monitorados.

Ao mesmo tempo, as demissões continuam em toda a economia, com o setor de tecnologia sendo atingido de forma especialmente dura (alguns relatórios dizem que o setor dispensou 124.000 trabalhadores somente neste ano). As demissões não se restringiram à tecnologia: cada uma das "quatro grandes" empresas de consultoria anunciou demissões durante 2023 e 2024.

Isso levou a maior disponibilidade de talentos no mercado do que o normal, com mais inscrições para cada função e competição acirrada. Isso faz com que os trabalhadores relutem em se movimentar, pois têm medo do cenário adverso de recrutamento, mas o medo nunca é uma base sólida para a retenção de talentos.

Isso significa que se os empregadores negligenciarem a retenção de talentos, eles correm o risco de surpresas indesejadas e potencialmente críticas no futuro. Em vez disso, as organizações devem redobrar e redirecionar seus esforços de retenção para conectá-los às necessidades específicas dos trabalhadores. Mas quais são essas necessidades e como os líderes podem estar prontos para atendê-las?

Funcionários buscam estabilidade

Embora os trabalhadores estejam permanecendo no local por enquanto, é porque eles sentem que fatores externos os impedem de considerar uma mudança. Mais da metade (52%) dos trabalhadores disseram que fatores como o clima econômico (23%) e oportunidades limitadas dentro de seus próprios setores (20%) os estavam impedindo de deixar seus cargos atuais, enquanto 51% citaram um "medo do desconhecido".

Essa inquietação foi ainda maior em setores que vivenciaram maior disrupção devido à digitalização, automação e IA, incluindo marketing (57%), finanças (57%), contabilidade (56%) e TI (56%).

A pesquisa da LHH sugere que os trabalhadores têm bons motivos para se sentirem desconfortáveis. O Relatório de Tendências de Recolocação e Transição de Carreira 2024 da LHH descobriu que 73% das organizações estão considerando ou realizando demissões.

Para esses trabalhadores, estabilidade e certeza são a prioridade, e eles estão buscando seus empregadores para ajudar a tranquilizá-los por meio de oportunidades de qualificação e avanço na carreira. Esta pesquisa descobriu que as estratégias de retenção dos empregadores estão sendo reinventadas para atender a essas necessidades de forma mais consistente, colocando a progressão na carreira e o desenvolvimento profissional no centro do palco.

Esta nova abordagem provavelmente será crucial para a retenção nos próximos anos, pois aborda diretamente um grande impulsionador da rotatividade. Na verdade, dos 51% dos participantes do estudo citado em The Great Potential que disseram que permanecerão em seus empregos o fazem sob a condição de progressão na carreira e qualificação:

• 50% dizem que seu empregador é responsável por ajudá-los a entender a natureza mutável dos empregos
• 42% dizem que as empresas são responsáveis por garantir que suas habilidades sejam relevantes para o futuro

Líderes têm a oportunidade de impulsionar a retenção de talentos e atrair "candidatos passivos"

Os melhores talentos estão sempre em risco de saída, então os líderes não devem considerar o desejo dos membros da equipe por estabilidade como garantia de permanência. Não é que eles não tenham confiança em si mesmos: 61% estão confiantes de que suas habilidades são transferíveis para outros setores. Eles estão essencialmente "esperando", pois 86% disseram que, se deixassem seus empregos atuais, estariam confiantes de que poderiam encontrar um novo emprego em seis meses.

Os trabalhadores não apenas estão confiantes em suas habilidades, mas também estão abertos a novas oportunidades, especialmente aquelas que os capacitam com o desenvolvimento de habilidades, mesmo que não estejam ativamente buscando-as agora. A verdade é que descobrimos um significativo “pool de talentos passivos” que estão abertos a oportunidades se isso significar aprender novas habilidades:

• 47% dos trabalhadores estão pelo menos olhando para vagas em aberto.
• 33% pensam sobre seus planos de carreira diariamente ou semanalmente.
• 72% contemplam seus planos futuros — como seu próximo emprego, requalificação e qualificação — pelo menos trimestralmente.

Isso apresenta uma oportunidade para os empregadores reterem os melhores desempenhos e aproveitarem esse pool “passivo” de talentos aumentando seus esforços de qualificação, treinamento e desenvolvimento de carreira.

Torne-se um empregador de escolha investindo em seus funcionários

Pode parecer banal apontar que investir em seus funcionários é a ferramenta de retenção mais poderosa à disposição, mas vale a pena dizer de qualquer maneira — principalmente porque o que isso significa varia muito entre organizações e setores.

Por exemplo, nem todos os empregadores conseguem atender ao desejo por salários mais altos e trabalho flexível, embora sejam os dois motivos mais comuns para permanecer em um emprego (Relatório de tendências de recolocação e mobilidade de carreira de 2024 da LHH).

Mas entre os cinco principais motivos para permanecer em funções atuais, os trabalhadores valorizam uma cultura que apoie sua necessidade de crescimento e progresso. Isso é algo que todos os empregadores conseguem abordar — com a estratégia certa.

Por onde começar? Bem, a área óbvia é qualificar os funcionários em áreas de adaptabilidade digital. À medida que a IA e o aprendizado de máquina continuam a automatizar tarefas de rotina, os funcionários de hoje estão dispostos a adotar a tecnologia em suas funções atuais — e, claro, nas próximas.

No último relatório de tendências da força de trabalho da LHH, 65% dos funcionários pesquisados nos disseram que a digitalização terá um impacto positivo em seus empregos.

Mesmo funcionários sem habilidades técnicas em áreas como ciência da computação ou análise de dados podem se qualificar para trabalhar bem com tecnologias em evolução.

Há funcionários mais prontos do que outros para acelerar sua transformação digital. Para começar, identifique talentos com habilidades sociais, como:

• Adaptabilidade
• Criatividade
• Pensamento crítico
• Resolução de problemas
• Boas habilidades de comunicação verbal e escrita

Esses funcionários têm qualidades fundamentais sólidas, prontos para aprender e aplicar habilidades técnicas emergentes. Então, aproveite a oportunidade!

Mantenha os funcionários engajados por meio de conversas regulares e produtivas sobre carreira, embora o desenvolvimento dos funcionários seja essencial para seus esforços de retenção, hoje em dia ele raramente é linear. Com mudanças constantes em funções e responsabilidades impulsionadas por avanços tecnológicos disruptivos, os caminhos de carreira de hoje são tudo menos tradicionais ou diretos.

Garanta que seus funcionários sintam uma sensação de crescimento constante com uma cultura que incentive o treinamento regular e conversas produtivas sobre carreira.

Desenvolvimento de carreira em ação — como as avaliações ajudam

Para aproveitar ao máximo o poder do aprendizado e do desenvolvimento para melhorar a retenção, não basta simplesmente oferecer uma variedade de opções de treinamento. Os trabalhadores precisam de apoio para identificar as habilidades que têm, bem como as habilidades que precisarão à medida que o futuro se desenrola.

Pedir às pessoas (e seus líderes) para identificar suas próprias habilidades é um passo importante, mas deve ser apenas uma parte do processo. Uma avaliação empírica mais completa ajuda as pessoas a desenvolver uma visão imparcial de seus pontos fortes, seu potencial e a transferibilidade de suas habilidades.

Isso não é para diminuir o papel dos líderes. Ainda é vital ter conversas regulares, empáticas, mas francas com os funcionários sobre quais habilidades eles precisam melhorar e aprender para crescer em sua função atual ou transferir para uma nova. Essas conversas são mais eficazes quando apoiadas pelos insights de Assessments.

Além disso, os funcionários precisam da garantia de gerentes e líderes empresariais de que sua disposição para se adaptar não é apenas apreciada, mas essencial para atingir a visão da organização.

O diretor de contas globais da LHH, Gavin Donaldson, concorda, mas vai além. “Acredito que cabe às equipes de Aprendizagem e Desenvolvimento e Recursos Humanos criar unidade entre a estratégia, a liderança e os funcionários. É vital para qualquer pessoa em funções de desenvolvimento de pessoas ou liderança saber, mas, mais importante, direcionar essa atividade com base na direção da empresa.”

Relacionado: A equipe de Assessment & Diagnósticos da LHH usa mapeamento de talentos, prontidão do trabalhador e muito mais para identificar funcionários de alto potencial e impulsionar a execução da estratégia.

Ótimas Conversas de Carreira: Como é uma Estratégia de Retenção de Talentos na Prática

Na LHH, apoiamos milhares de líderes para entender o que os faz fazer o que fazem. Mas apenas um subconjunto de líderes tem os traços comportamentais para ter ótimas conversas de carreira. A pesquisa da LHH descobriu quais traços fazem a diferença e quantos líderes os estão empregando ativamente.

No último ano (de julho de 2023 a julho de 2024), avaliamos 3.775 líderes em todo o mundo. Nossa pesquisa e análise se concentraram em preferências comportamentais, então é importante notar que nossos dados não nos dizem em que os líderes são bons ou ruins, mas sim seus comportamentos preferidos em uma série de situações. Descobrimos que os líderes mais bem-sucedidos nessa área demonstraram empatia, confiança, calma e cuidado.

Apenas 25% dos líderes demonstram uma alta preferência por empatia

O impacto positivo de líderes com empatia já é bem conhecido, incluindo seu papel em impulsionar a retenção. Em suma, os talentos valorizam os líderes que os entendem completamente e estão atentos a como a individualidade de cada pessoa contribui para a organização.

Um estilo de liderança empático ajuda a estabelecer que os líderes e os trabalhadores estão do mesmo lado, com os melhores interesses uns dos outros em mente. Por sua vez, isso ajuda a criar conversas de carreira em que ambas as partes estão comprometidas em melhorar, sem culpa ou atitude defensiva.

43% têm uma preferência moderada ou baixa por demonstrar confiança

A confiança surge em parte da empatia, mas deve ser cuidada, pois atua como base para os líderes treinarem suas equipes. Um baixo nível de confiança significa perder oportunidades de construir relacionamentos autênticos com os membros da equipe, o que, por sua vez, significa que os líderes ficarão no escuro sobre os planos de seus principais talentos de sair.

Embora a confiança às vezes seja difícil de definir e geralmente seja uma via de mão dupla, o trabalho de David Hornsager sobre o assunto o faz muito bem. Além dos 8 Pilares da Confiança, ele diz que "a confiança afeta todos os aspectos dos negócios. Se um líder não é confiável, a satisfação do cliente e do funcionário cai. Se uma marca é confiável, a receita e a retenção de funcionários aumentam. Em ambas as situações, a confiança é a primeira coisa que muda."

49% mostram apenas uma preferência baixa ou moderada pela calma

A importância da calma varia dependendo do propósito da organização e de sua cultura, mas, em termos gerais, a calma promove uma comunicação mais aberta (especialmente em tempos difíceis). Um comportamento calmo torna um líder mais acessível, o que pode aumentar a conscientização dos líderes sobre os riscos de rotatividade precoce.

Mais positivamente, 67% dos líderes demonstram uma preferência moderada a alta por serem atenciosos

Esta pesquisa mostra que os líderes não têm medo de se conectar com sua equipe não apenas como colegas de trabalho, mas como pessoas. Este é um primeiro passo vital para estabelecer maior confiança e empatia e ajuda a promover um espírito de apoio.

"No geral", diz Rob Read, Líder de soluções de Assessment da LHH, "Nossa pesquisa sugere que cerca de metade dos líderes atualmente não expressam as principais preferências comportamentais que identificamos como suporte ao desenvolvimento de relacionamentos e retenção.

Idealmente, as organizações devem responder de duas maneiras simultaneamente. Incentivar ativamente esses comportamentos de suporte à retenção entre os líderes é a solução de longo prazo.

De partida, as organizações podem promover líderes que exibem essas características para suas funções mais críticas para os negócios."

Conclusão: para obter comprometimento, demonstre comprometimento

À medida em que a "Grande Renúncia" desaparece na memória, alguns empregadores podem pensar que seus problemas de retenção de talentos se resolverão sozinhos. Isso seria um erro. A disposição dos funcionários de permanecerem é suave e condicional.

Uma maneira altamente eficaz de solidificar o comprometimento dos seus principais talentos com a organização é demonstrando seu próprio comprometimento com o futuro deles. De todas as alavancas de retenção à disposição dos empregadores, esta é sem dúvida aquela sobre a qual eles têm o controle mais direto e imediato.

Na prática, isso significa conversas regulares sobre carreira apoiando os membros da equipe por líderes empáticos em quem eles confiam. Essas conversas, naturalmente, cobrirão seu desempenho atual, mas, dado o papel crescente do desenvolvimento de habilidades nos planos de carreira das pessoas, as habilidades também devem ser um foco.

Colocar as habilidades no centro de suas estratégias de retenção mostra às pessoas que você valoriza o que eles têm a oferecer agora e no futuro.

O primeiro passo aqui é avaliar as habilidades em sua organização, idealmente nos níveis de equipe e individual. A partir daí, crie uma estratégia para que você tenha as habilidades certas exatamente onde e quando você precisa delas — e isso faça com que todos se sintam valorizados e comprometidos com os objetivos da organização.

Pronto para explorar como a LHH ajuda organizações como a sua a colocar as habilidades no centro da sua cultura e aumentar a retenção de talentos?