No Caminho Rumo à Verdadeira Diversidade & Inclusão, é Preciso Preencher Todos os Requisitos

A verdadeira diversidade e inclusão não pode ser alcançada da noite para o dia. Ainda assim, é correto afirmar que a maioria dos profissionais de RH acredita que as empresas deveriam estar mais adiantadas do que estão atualmente na consecução de suas metas de D&I.

No Canadá, uma auditoria D&I em empresas públicas, realizada em 2019, revelou que apenas 4,4% das empresas listadas na Bolsa de Valores de Toronto tinham uma CEO mulher, e apenas 5,5% dos postos em conselhos das empresas regidas pela Canadian Business Corporations Act eram ocupados por minorias visíveis. Apenas sete desses cargos eram ocupados por diretores de ascendência indígena.

Tais resultados refletem também o que ocorre em outros países. Em termos mundiais, existem apenas 37 mulheres administrando empresas da Fortune 500, o que, lamentavelmente, é um recorde histórico. Há apenas quatro CEOs negros entre as 500 maiores empresas dos Estados Unidos, e líderes negros preenchem somente 3% dos cargos de liderança executiva ou sênior em empresas norte-americanas com 100 ou mais funcionários.

Por que tantas empresas estão tendo dificuldades para fazer um progresso sustentável em diversidade e inclusão? Alguns dos melhores pensadores do mundo na área ainda debatem os detalhes. Mas quando você observa todos os dados, parece que, embora a maioria das empresas concorde que D&I é uma prioridade, poucas fazem esforços consistentes para alcançar mudanças significativas e duradouras.

Resumindo, empresas são boas em proferir o discurso de D&I, mas não tão boas em praticá-lo. Um estudo benchmark em D&I feito pela PwC descobriu que, enquanto três quartos dos entrevistados identificaram como seu objetivo principal ter uma maior diversidade e inclusão, somente um terço tinha programas específicos dedicados a superar o preconceito inconsciente e apenas um quarto estava treinando ativamente seus líderes em gerenciamento de grupos representantes de diversidades.

Reconstrua sua abordagem de contratação

Existem muitas variáveis em um programa de D&I de sucesso. No seu sentido mais amplo, ele pode se referir a medidas que ajudem a construir uma diversidade de pensamento, uma capacidade de inovação e um ambiente de inclusão. Alcançam-se tais habilidades por meio de uma diversidade de vozes em todos os níveis da empresa.

Mas, ao ser aplicada à aquisição e ao desenvolvimento de talentos, D&I é frequentemente vista como um esforço para melhorar a diversidade racial e de gênero de suas contratações. Se você não aumentar a diversidade nesse nível crucial do ecossistema de talentos, será difícil mudar o perfil de D&I de sua organização.

No entanto, muitas empresas utilizam ferramentas de triagem para agilizar o processo de análise de candidatos, o que, inadvertidamente, resulta em candidatos subrepresentados na autosseleção. Outras, usam linguagem e/ou ferramentas que, consciente ou inconscientemente, tropeçam no que diz respeito a candidatos de grupos subrepresentados.

A seguir, há um checklist que toda empresa deve considerar ao tentar tratar de suas metas de D&I no nível de recrutamento e contratação.

1) Defina objetivos de diversidade. É importante lembrar que, dentro de cada empresa, existem diferentes escritórios, unidades e equipes, cada um com diferentes desafios e metas de D&I. Você deve definir o que significa maior diversidade para cada componente individualmente antes de definir metas para a organização como um todo. Se você construiu uma equipe diversificada em algumas áreas, o foco deve estar em tomar medidas para galvanizá-la como parte da cultura organizacional; em áreas onde houve menos progresso, a estratégia e as ferramentas devem ser diferentes.

2) Descreva o trabalho e a função, não a pessoa. Até agora, a maioria das empresas progressistas entende que muitos anúncios de empregos usam uma linguagem projetada para descrever uma pessoa, em vez da vaga de emprego que precisa ser preenchida ou o tipo de trabalho envolvido. Quando, inconscientemente, usamos palavras que funcionam como sinais para determinados tipos de candidatos, estamos limitando a diversidade do pool de talentos que atraímos. Por exemplo, estudos mostraram que a palavra “motivado” em um anúncio de emprego cai bem entre homens, mas desestimulam mulheres a se candidatarem. Por outro lado, mulheres tendem a se candidatar a empregos quando a palavra “inspirador” é incluída. Deve ser uma prioridade para todos os programas de D&I evitar termos ou descrições que apenas atraiam candidatos que se pareçam e soem como os gerentes de contratação, ou que desmotivem a inscrição de grupos subrepresentados.

3) Amplie o conceito de qualificações do candidato. A consecução das metas de D&I exigirá que empresas pensem "fora da caixa" ao listar as qualificações para o trabalho. Manter-se muito firme em uma lista específica de qualificações, ou exigir que alguém tenha desempenhado exatamente a mesma função em outra empresa, limita drasticamente seu pool de talentos, e torna muito mais provável que você só atraia candidatos muito parecidos com quem você já emprega. Dê menos ênfase aos cargos anteriores e mais às habilidades compatíveis, ou complementares, que descrevem as qualidades necessárias para preencher um cargo específico, em vez de qualificações rígidas e específicas.

4) Mensure todas as etapas do processo. Você precisa estabelecer métricas para todos os estágios do processo de recrutamento e contratação, desde a postagem inicial até a triagem e as entrevistas. Essas métricas estabelecem metas para aumentar o número de grupos subrepresentados na lista de candidatos à medida que avançam no processo de contratação: identificação, triagem e as várias entrevistas. De maneira essencial, essa abordagem incorpora responsabilidade ao gerente de contratação e à equipe de recrutamento em todo o processo, além de gerar muito mais sucesso no aumento do número de pessoas de grupos subrepresentados nas decisões finais de contratação, o que a torna mais sustentável do que simplesmente impor uma cota ao resultado final.

5) Garanta que a diversidade esteja refletida na equipe de contratação. Não há como contornar o fato de que a falta de diversidade em um grupo de gerentes de contratação acabará frustrando as tentativas de aumentar a diversidade da contratação em si. Não se está condenando os gerentes de contratação, não é isso. Décadas de pesquisa estabeleceram que, consciente ou inconscientemente, é muito mais provável que contratemos alguém que se pareça conosco. Na verdade, a falta de diversidade entre os gerentes de contratação ainda é considerada uma das maiores barreiras ao aumento da diversidade organizacional. Portanto, se você deseja que 20% dos candidatos sejam de grupos subrepresentados, pode ser necessário garantir que 20% dos gerentes de contratação sejam de tais grupos.

6) Rompa com a “adequação”, palavra tabu em recrutamento. Houve um tempo em que o termo “adequação” era a palavra-chave dos gerentes de contratação. A teoria era que não fazia sentido contratar alguém que não se alinhava à cultura ou à filosofia pré-estabelecida de uma empresa. No entanto, não demorou muito para que profissionais de RH percebessem que a “adequação” também servia como uma grande barreira tanto para a diversidade quanto para a inclusão. Se você tem um conjunto de valores e qualidades organizacionais pré-determinados, então, você estará destinado a contratar pessoas que são muito semelhantes às que você já emprega. Empresas precisam desafiar seus preconceitos sobre cultura e valores para atrair um pool de talentos mais diversificado. Por definição, melhorar a abordagem de uma empresa em relação à diversidade e inclusão requer uma mudança cultural, e esse é um dos melhores lugares para começar.

7) Mostre a representatividade. A contratação é uma via de mão dupla. Em termos de recrutamento de talentos, é importante observar que a maioria das pessoas deseja trabalhar em um lugar onde haja outras que se pareçam com elas. Os candidatos que se veem refletidos na liderança sênior de uma organização terão mais confiança de que a organização os incluirá e verão por si mesmos que há oportunidades iguais na busca por caminhos de desenvolvimento e promoção. As empresas que carecem dos sinais óbvios de progresso em D&I podem, no final das contas, deixar de contratar talentos de grupos subrepresentados.

Uma evolução significativa em D&I começa com melhorias importantes em seu processo de recrutamento e contratação. Conforme empresas começam a se movimentar visando enfrentar o muito esperado acerto de contas com as culturas e os mecanismos que excluíram os grupos subrepresentados, gera-se muita insegurança entre líderes sobre por onde começar. Em grande parte, o ponto de partida é tomar uma decisão deliberada de transformar palavras em ações e investir em mudanças que impactarão todos os aspectos do negócio.

A boa notícia é que existem medidas práticas e imediatas que você pode tomar para garantir que, no mínimo, está atraindo um pool de talentos muito mais diversificado. Tais medidas não resolverão o problema, mas o ajudarão a dar o primeiro passo em direção a um progresso real em D&I.