Planejamento sucessório: seis maneiras de saber se sua liderança está pronta para o futuro

Os seus líderes estão prontos para entrar em campo?

O horizonte guarda um mundo turbulento para os líderes empresariais. Os planos de retorno ao trabalho precisam ser concebidos, implantados e – dependendo de onde seu escritório está localizado – até mesmo postergados ou refeitos. Agendas ambiciosas de transformação, que podem ter começado antes da pandemia, tornaram-se mais importantes e rápidas durante esse período. Seus funcionários estão exaustos mental e fisicamente e procuram seus líderes em busca de motivação e apoio. Os líderes, por sua vez, estão igualmente exaustos. E a pandemia – essa presença implacável em nossas vidas – não dá sinais de arrefecimento.

A pandemia evidenciou as deficiências pré-pandêmicas das principais funções de gerenciamento de talentos em relação ao desenvolvimento e à sucessão de liderança. Esse momento também ameaça acarretar uma mudança sísmica nos quadros de liderança da maioria das empresas. Além disso, o período pandêmico está levando alguns líderes a optarem pela aposentadoria mais cedo do que o planejado e revelando a inadequação de outros aos desafios atuais e futuros.

Ao mesmo tempo, pesquisas com colaboradores mostram claramente que os maiores talentos – os diversos indivíduos que fazem parte da sua força de trabalho, entre os quais costumamos extrair a próxima geração de líderes – estão procurando ativamente outras oportunidades ou sendo recrutados incansavelmente por outras empresas.

Tais circunstâncias destacaram dois desafios sucessórios importantes.

Primeiro desafio: você tem os líderes certos para atuar, em caráter emergencial, se funções essenciais ficarem vagas por conta de saídas temporárias ou permanentes não planejadas? Qual foi a última vez que os seus planos foram revisados? Eles permitem a continuidade dos negócios?

Segundo desafio: quanto planejamento sucessório de longo prazo você fez com o intuito de identificar e preparar talentos para saídas planejadas? Em outras palavras, você tem um bom banco de reservas para preencher essas funções essenciais – possivelmente muito mais cedo do que o esperado? Seu planejamento sucessório está focado no futuro? O talento identificado tem as habilidades e os comportamentos que definem a liderança preparada para o futuro, ou são apenas ecos dos líderes que estão de saída? Além disso, você prestou atenção suficiente à diversidade e à inclusão na construção do seu banco de reservas?

Trata-se de uma longa lista de necessidades e desvantagens e, como a maioria dos empresários bem sabe, nem sempre há tempo suficiente para cobrir todas as possíveis lacunas quando se trata de gestão de talentos. Contudo, um passo indispensável é fazer uma avaliação cuidadosa do seu banco de reserva organizacional e do planejamento sucessório. Você definiu as pessoas que possam vir a preencher funções essenciais? Elas têm as habilidades para liderar rumo ao futuro?

O miniteste a seguir não fornecerá um roteiro para um plano sucessório abrangente, mas deve revelar quais áreas têm necessidades imediatas.

1. Com que frequência você conversa sobre planejamento sucessório?

 Muitas empresas veem o planejamento sucessório como um evento que entra em ação assim que surge uma vaga. Na verdade, o planejamento sucessório é um processo contínuo de avaliação, reavaliação e modificação de estratégias de gerenciamento de talentos para garantir que você não fique com uma vaga cujo preenchimento será problemático. Se você é um líder sênior ou um profissional de RH e não consegue se lembrar da última reunião de planejamento sucessório estratégico realizada na sua empresa, é porque ela ocorreu há muito tempo. Se tal discussão não fizer parte das avaliações anuais de talentos, você está ficando para trás. Se o planejamento sucessório não foi considerado à luz das mudanças estratégicas, ele pode estar obsoleto. Se o plano não entrar na ordem do dia das reuniões da diretoria, sua empresa pode ter um calcanhar de Aquiles.

2. Quão aprofundado tem de ser seu plano sucessório?

 Um bom plano sucessório lhe dirá quem está pronto agora para assumir uma função essencial e quem pode estar pronto em diferentes horizontes de tempo, o que lhe permitirá planejar para diferentes cenários. O foco principal deve estar nas funções cruciais – aquelas que não podem ficar vagas –; e não deixe de considerar o efeito dominó. À medida que os líderes são direcionados para novas funções, qual é o plano de sucessão deles?

3. A sua empresa tem os talentos necessários para melhorar D&I nos quadros de liderança?

 Embora essa seja uma questão primordial para a maioria das empresas, os esforços para melhorar naturalmente os índices de D&I na liderança não têm sido bem-sucedidos, em sua maioria. Se quisermos realmente fazer progresso e aumentar a presença de grupos sub-representados em posições de liderança, as empresas precisam se planejar melhor e tomar mais atitude, em vez de apenas esperar que o problema se resolva sozinho. Fazer a si mesmo essa pergunta deve revelar se você tem um reservatório inexplorado de talentos diversos prontos para assumir funções de liderança ou se será necessário olhar externamente.

4. Seus líderes do futuro estão realmente preparados para o futuro?

 Empresas precisam definir a cultura de liderança e as competências essenciais para o sucesso futuro. Embora sua estratégia determine parte do que é identificado, existem algumas mudanças abrangentes que se estabeleceram. Os maiores talentos estão exigindo uma nova dinâmica de relacionamento com seus líderes: comunicação, sinceridade, conexão, inclusão, empatia e autoconsciência são extremamente importantes agora e se tornarão ainda mais relevantes no novo mundo do trabalho. Depois de definir uma cultura de liderança, você pode avaliar seus líderes atuais e os talentos de alto potencial, em comparação a tais habilidades e comportamentos futuros, para ver quem tem as habilidades necessárias, em que focar o desenvolvimento e quem talvez não seja mais adequado para os seus planos.

5. Como saber a hora de olhar para fora?

 Um plano sucessório dinâmico deve começar cedo o suficiente para permitir que a empresa se concentre, primeiramente, nos candidatos internos e na preparação deles para as funções, a não ser que haja uma mudança estratégica significativa que exija novos conjuntos de habilidades. O ponto de partida deve sempre ser o talento necessário – habilidades, capacidades, competências – e, em seguida, o uso dele como pano de fundo para avaliar os líderes. Tal avaliação objetiva e com base na demanda fornece os alicerces na criação de um roteiro de desenvolvimento para líderes internos e/ou para candidatos externos, quando essa passa a ser a solução. Em alguns casos, pode significar contratar alguém para assumir diretamente uma função de liderança importante; em outros, pode significar contratar alguém de fora com a intenção de desenvolver essa pessoa em uma função essencial. Seguir essa abordagem passa a mensagem correta internamente, em relação a oportunidades de crescimento, garantindo que a empresa tenha o talento de que precisa, e o recrutamento tem seu foco no lugar certo, em vez de ser uma resposta alternativa para garantir a continuidade dos negócios.

6. Você também tem um plano de gerenciamento de crises?

Além do planejamento de longo prazo, com a pandemia, líderes precisam, cada vez mais, pensar em necessidades não planejadas e emergenciais. Embora possa incluir o afastamento por doença ou as aposentadorias inesperadas, existem certos tipos de saídas repentinas que exigem uma abordagem mais sutil, como um líder que se vê forçado a se retirar por mau desempenho ou por comportamento questionável. Sua empresa tem um protocolo de emergência e de resposta rápida? E um sucessor de emergência identificado?

A pandemia e outros impactos sociais que se acumularam afetaram enormemente líderes empresariais, tanto que é muito difícil prever o impacto total em indivíduos que precisam desesperadamente de descanso ou de mudança. As empresas que desenvolvem planos de sucessão abrangentes, que consideram saídas de longo e curto prazo, estarão cobertas no futuro.

O planejamento prévio permite que você obtenha o valor total do seu banco de reservas de liderança e os apoie, quando necessário, com o recrutamento direcionado de talentos externos. É a diferença entre ter um estado ou uma prontidão organizacional e ter de usar soluções automáticas para decisões importantes sobre talentos.